¿Cómo ser un buen líder? ¡Aprenda a ser un buen seguidor!

¿Cuántos han estudiado liderazgo hasta el cansancio y siguen sin liderar? ¡No son necesariamente malos líderes! Pero sí han descuidado algo central: la principal razón por la que el liderazgo falla es que faltan personas con Liderazgo Proactivo y Seguirazgo. El primero es el estilo en que el líder se hace responsable del proceso, del objetivo del mismo y de predicar con el ejemplo. El seguirazgo es la capacidad de seguir. Reaprenda usted a seguir y predique con el ejemplo a quienes desea que lo sigan. También, practique, en sus equipos, el liderazgo compartido o, como lo llaman algunos, “liderazgo distribuido”.


Resumen del ensayo:


El liderazgo está endiosado. Existe una enfermedad, que podemos llamar “superliderización” o “liderazguitis” (inflamación del liderazgo). Es interesante estudiar competencias de liderazgo, pero entendiendo que ya no sirven si no se las complementa con las del seguirazgo (capacidad de seguir). Demasiadas personas quieren mandar, pero pocas obedecer. Y se tiende a responsabilizar de todo a los líderes, cuando se debe más bien a un error de paradigma y al peso de los hábitos.


El Liderazgo Proactivo © es, dentro de todo, un modelo más amplio; pero tampoco sirve si no se lo combina con el Modelo de Seguirazgo ©, que tiene competencias actitudinales y conductuales plenamente identificables y entrenables. Tanto el liderazgo proactivo como el seguirazgo pueden combinar las energías femenina y masculina o Yin y Yang. Un líder es más un abridor de puertas que un guía. Los seguidores tienen la libertad de decidir si quieren entrar o no.


El seguirazgo como palabra es nuevo. Creamos este neologismo hace algunos años para llamar la atención sobre por qué está fallando el liderazgo. Pero como capacidad atávica, el seguirazgo no es nada nuevo. De hecho, se puede reaprender, porque está en la memoria tribal y comunitaria y en la capacidad de imitar. Un ícono es el juego de El monito mayor. Nos muestra que, si los líderes se convierten en buenos seguidores, los seguirán; es cuestión de turnos, porque todos pasan por ser el monito mayor y los imitadores del monito.


En el modelo Los 4 Pilares de los Equipos Efectivos y Colaborativos ©, se observa la responsabilidad y el liderazgo compartidos. Dentro de este pilar, el liderazgo va rotando según las competencias de los integrantes o para que estos se empoderen; y existe una responsabilidad compartida que es superior a la individual y permite que el equipo funcione aunque falten integrantes.

Dinámicas tan simples con bailar con la canción Follow the leader permiten a las personas sensibilizarse sobre las competencias del seguirazgo. Hay muchas, pero las seis principales son: 1) conectarse con el otro en presencia plena, 2) seguir el curso del pensamiento del otro cuando se comunica con nosotros, 3) seguir instrucciones, 4) seguir el ejemplo del otro, 5) dejarse influir y 6) valorar e incentivar la diversidad. Se resumen en una: dar para recibir; seguir para ser seguido.


Ensayo completo:


El liderazgo ha sido abordado por grandes pensadores y grandes políticos desde hace siglos. Desde la creación de la sociología y la psicología social, han pasado decenios y se han generado múltiples teorías del liderazgo. Se sumaron los economistas a dar sus propias visiones. También los ingenieros. Y hasta los entrenadores deportivos.


Está lleno de cursos, diplomados, postítulos de liderazgo. Distintas escuelas se ufanan de ser la mejor y tener los verdaderos secretos para ser un buen líder. Hasta el coaching ejecutivo, tan de moda, orienta gran parte de su trabajo a las “habilidades directivas o de liderazgo”.


El liderazgo está endiosado. Existe la enfermedad de la liderazguitis o inflamación del liderazgo. Las organizaciones contratan un curso tras otro. Algunas envían a “capacitarse” a los gerentes; otras, a los jefes; otras a los supervisores; algunas, a todos los anteriores; y las hay también que envían a los colaboradores que no tienen gente a cargo a cursos de liderazgo. A nosotros como consultores nos ha tocado dar talleres de liderazgo para grupos donde ni siquiera un quinto de las personas tiene gente a cargo.


El liderazgo ya es más que una moda. ¡Parece que todo el mundo quiere liderar!



Liderar es influir


Nos parece interesante que tantas personas quieran aprender liderazgo. En nuestros coachings y talleres abordamos el liderazgo como un proceso de influencia que puede ser ejercida en todos los sentidos y no solamente de arriba hacia abajo. Una persona puede liderar a otra del mismo nivel en la organización o comunidad e incluso puede liderar a sus jefaturas. Liderazgo, explicamos es la acción de liderar. Y esta es la acción de influir, en el sentido de incidir en que otra persona haga lo que el influenciador quiere que haga.

La influencia puede tomar varias formas: guía, motivación, dirección, supervisión, delegación, empoderamiento, etc. Pero, a fin de cuentas, el liderazgo es sinónimo de influencia: un yo influyendo en un tú. Liderar es, esencialmente influir.


Sin embargo, existe una razón fundamental de que cueste tanto liderar: sobran los malos líderes y escasean los buenos seguidores. Para que un yo influya en los tú, estas personas deben tener competencias de lo que he llamado “seguirazgo”. Describiré seis de esas competencias al final de este ensayo. El que esta palabra ni siquiera existiera y me haya visto en la necesidad de crearla es síntoma de la liderazguitis o endiosamiento del liderazgo. Este mal es una de las enfermedades más dolorosas en las organizaciones. Se busca que las personas lideren, pero nadie se preocupa de que otras personas aprendan a seguir a los líderes.


Nuestro análisis como consultores en Desarrollo Organizacional Integral y Organísmico ©, en cambio, nos ha llevado por un camino diferente. Algunos lo considerarán alternativo. Para nosotros es complementario. Afirmamos que el liderazgo ya no sirve si no se lo complementa con el seguirazgo. Y, desde hace algunos años, incluimos esta capacidad en talleres de liderazgo, trabajo en equipo y comunicación interpersonal aplicada a distintos ámbitos (como atención al cliente, venta empática y gestión de conflictos).


Optamos por esa palabra por una razón sencilla, pero profunda: no encontramos el vocablo que significara lo que queríamos expresar. La palabra “seguimiento” no connota la capacidad de seguir a un influenciador. En primer lugar, no es una capacidad, sino una acción. Es la acción de realizar un seguimiento a alguien a quien se está espiando o investigando. El policía efectúa el seguimiento de un sospechoso. El juez realiza un seguimiento de los inculpados en la investigación. Seguimiento puede significar también una acción sobre la persona a quien se le encomendó que realizara algo. Desde esta acepción, se parece más a supervisión, o sea, paradojalmente, el antónimo de la capacidad de seguir a un líder. Seguimiento es la acción de un líder o de un área de control verificando que el subordinado esté siguiendo instrucciones o compromisos. Es una acción ejercida sobre el subordinado o seguidor. Seguimiento es “Observación minuciosa de la evolución y el desarrollo de un proceso”.


El seguimiento o acción de seguir aparece, así, con más connotaciones negativas que positivas. Equivale a supervisión, control, vigilancia o persecución.


No encontré un sustantivo que denotara claramente la capacidad de seguir a nada ni a nadie; menos aun a un líder.


Debí crear la palabra “seguirazgo” para referirme al antónimo o el complemento del liderazgo. No lo hice para mostrar que el seguirazgo existe, sino para todo lo contrario: denunciar la enorme carencia contemporánea de la capacidad de seguir. Esta carencia se da no solamente a nivel bipersonal (de líder-seguidor), sino también a nivel de comunidades y de países.


En el mundo actual, la mayoría de las personas ha perdido su capacidad de seguir. No hablo de seguir en las redes sociales o en el mundo virtual, desde luego. Me refiero a seguir a las personas de carne y hueso con las que nos relacionamos en el día a día en el mundo real: la pareja, la familia, el vecindario, los amigos, la empresa para la cual trabajamos o la que lideramos (o intentamos liderar) si optamos por ser emprendedores. Me refiero también a la capacidad de seguir a líderes políticos y religiosos, salvo en las naciones que han exaltado los nacionalismos y otros fanatismos, sean de la ideología que sean.


El odio de los indios a cada vez más caciques


En las organizaciones y las comunidades sobran las personas que quieren liderar y que se sienten con el derecho de hacerlo. Son como pequeños dictadores habituados a frases como: “Todos sabemos que…”, “Lo que las personas queremos es…” o “La verdad de las cosas es que…”. Hay trabajadores que reciben órdenes contradictorias de cada jefe o cada sabihondo que pasa frente a él. “Hazlo así”, “Hazlo asá”, “Hazme caso, h…”. En este contexto de egoísmos y autoritarismos individuales, no me parece extraño que tantos llamados “colaboradores” quieran pasar de ser los mandados a ser los que mandan: los que ponen las reglas del juego. Y sueñan con aprender los “tips” más nuevos y poderosos del verdadero liderazgo; sobre todo cuando observan a los que quieren mandarlos a ellos y piensan: “Este tipo no es un líder, sino un jefe. ¿A quién le ha ganado? Cree que sabe mucho, pero sabe menos que yo. Y eso que ya fue a todos los cursos de liderazgo. Cree que le voy a comprar su sonrisita falsa”.


Se puso de moda la denominación de “colaboradores” para llamar así a los empleados, sea que colaboren o no. Pese a lo bello que puedo ser este término y a la sana intención de que el lenguaje trasforme la realidad, a mi juicio no ha contribuido mucho a que los empleados colaboren. Tampoco la palabra “funcionario” hizo que los empleados funcionaran.


Lo más divertido (ironía para no decir “dramático”) es que, al menos en Chile, no predomina la costumbre de expresar los pensamientos negativos o indiferentes hacia los líderes. Por el contrario, al recibir una orden, la respuesta típica es: “Sí, claro”. Pero luego la mayoría no hace caso a lo que el otro ordenó, pidió muy amablemente o incluso preguntó al colaborador si estaba dispuestos a hacerlo. “Sí, claro, jefe. No se preocupe”, responde la mayoría. ¿Pero cuántos cumplen?


Se genera un círculo vicioso repleto de injusticias. Nadie está contento. Ninguno quiere ser seguidor así como así. Y muchos quieren tener seguidores que de verdad los sigan. Es como en Facebook o Instagram: la mayoría quiere tener muchos amigos y muchos “me gusta” luego de publicar cualquier idiotez, como si la cantidad fuera sinónimo de calidad.


He escuchado la frase “Aquí hay muchos caciques y pocos indios” desde hace decenas de años. Y las cosas no sólo no han cambiado, sino que han empeorado. Con organizaciones cada vez más horizontales o matriciales (menos verticales y menos jerárquicas), aumenta el porcentaje de caciques intermedios y disminuye el de indios.


Sumemos a eso la tendencia a la autonomía de las personas dentro de las organizaciones. Hay cada vez más colaboradores que se han acostumbrado a mandarse a sí mismos. No lideran a nadie, pero tampoco toleran que alguien los lidere. No están dispuestos a que nadie les diga qué hacer ni menos cómo hacerlo. Frases típicas de los seres autodefinidos como autónomos son, por ejemplo: “Yo trabajo solo”, “No molesto a nadie ni nadie me molesta a mí”, “Yo hago la h… que quiero”.



Supervisión y superliderización



Muchas organizaciones están desarticuladas. Son como rompecabezas: cada uno es una pieza separada de las demás que, a duras penas, logra calzar con alguna otra. Se han perdido las visiones de conjunto. Se han perdido las conversaciones, los lineamientos claros, las ganas de identificarse o pertenecer, sobre todo en los millennials. Algunos de estos coleccionan cargos para su currículum y no alcanzan a durar ni un año en una organización. Sienten que ya aprendieron y quieren ir por más: a otra organización.


Dado que existen en las empresas canales internos de información, muchos altos mandos que pretenden liderar creen que “Pero si mandé un email” significa que “ya todos debieran saber y estar haciendo lo que pedí”.


La realidad es distinta. Ya nos vivimos en la época de las jerarquías ni del “Aquí mando yo”. El péndulo se fue al otro extremo: el de la autonomía y del “Yo veré qué hago”. Me pregunto qué sucedería si estuviéramos en guerra y el general diera una orden a su tropa. ¿Algunos mandos medios y soldados pondrían “Me gusta” mientras otros eligen un emoticono de rechazo?


Los jefes del tipo “Pero si mandé un email” no tienen conciencia de que el proceso es un poco más complejo:

Enviar el email – abrir el email – entender el email – entender lo que el líder quiso decir en el email – estar de acuerdo con lo que se pide en el email – hacer lo que pide el email – hacer de manera efectiva lo que dice el email – ser retroalimentado por hacer de manera efectiva lo que se pide en el email. En cada una de estas fases se puede generar un tremendo desfase entre la intención del líder y el resultado real de su proceso de influencia. El proceso puede ser aun más complejo. Aquí lo hemos resumido.


Si analizáramos este proceso desde los modelos tradicionales de liderazgo (obsoletos, en el otro lado del péndulo, el del autoritarismo), probablemente nos enfocaríamos en evitar los errores que se pueden cometer en cada una de las fases. Y responsabilizaríamos de todo eso al líder: “El líder debería preocuparse de que todas estas etapas se realicen de manera adecuada; de que se sigan los procedimientos; controlar que se cumplan las normas”. Y es probable también que siguiéramos con: “Por lo tanto, debería supervisar cada una de estas fases para evitar que se pierda el mensaje y se pierda la acción buscada”.


En el paradigma actual de la superliderización o liderazguisis, también todo depende del líder. Así lo creen no sólo quienes añoran el liderazgo jerárquico y autoritario. Aquellos que se esmeran en aprender los “nuevos modelos” buscan un coach aun mejor que el anterior para que les haga encontrar en sí mismos los “recursos” que el otro no los ayudó a encontrar. O van a inscribirse en un postítulo en hiperliderazgo, liderazgo cuántico o neurotransformacional o alguno que suene aun más estrambótico. No pierden la esperanza de aprender o, al menos, de que le den “nuevas herramientas” para lograr lo que no logra o al menos para sorprender a otros eternos aprendices de liderazgo con preguntas como: “¿Conoces la técnica QRZTAU de tercera generación?”.


Error de paradigma y pesantez del hábito


En una organización pública chilena de muchos recursos, gran prestigio y alta ubicación en el raking Best Place to Work, nos cuentan: “Se hicieron talleres y coachings de liderazgo. Pero no surtieron mucho efecto. Los consultores no funcionaron muy bien”. ¿Fueron los consultores los inefectivos? No hablaré mal de colegas del mismo rubro. En mi opinión, el errado es el paradigma. Los consultores siguen enseñando liderazgo porque es lo que el cliente sigue pidiendo. Y en este ensayo pretendo demostrar que ese paradigma ya no sirve.


El mismo cliente nos plantea: “Además, a la gente le cuesta mucho cambiar. Es muy porfiada”. Estos juicios nos parecen más cercanos a nuestra hipótesis. Sólo que nosotros no usamos el verbo ser. No creo que la gente “sea” porfiada, sino que tiene hábitos muy arraigados. Esto dificulta la posibilidad de seguir nuevas instrucciones y cambiar. Es la famosa “zona cómoda” del “siempre se ha hecho así”, de la inercia, de los procedimientos que dan seguridad y un marco simple al cual atenerse, sin riesgos, sin complicaciones, sin el estrés que genera el cambio.


En una empresa privada de Centroamérica se quejan: “Hay un gerente que es excelente en la tarea, pero pésimo en las relaciones. Queremos un coaching para que le enseñen a liderar y a mejorar las relaciones”. Nuevamente, el paradigma equivocado. Empatizamos con la clienta. Luego, le planteamos que, desde el paradigma del Desarrollo Organizacional Integral y Organísmico ©, nuestros coachings no buscamos “arreglar” a un colaborador que está “funcionando mal”, sino generar una conexión nutritiva entre esa persona y la organización a la cual pertenece y contribuye a dar forma como organismo vivo. Le explicamos que la organización también necesita aprender: a gestionar el talento del colaborador o del líder, con flexibilidad de ambos. Nuestro paradigma considera que los distintos involucrados en el proceso necesitan encontrar mejores maneras de hacer las cosas. El gerente aprenderá a liderar (y, para eso, a seguir); los seguidores a seguirlo (y, gracias a eso, a liderarlo, es decir, influir en él). Esta relación (como toda relación humana) es en doble vía. Al líder le pagan más, pero no por eso tiene el 100 por ciento de la responsabilidad.


Esta clienta no nos ha respondido todavía si se atreve a pedirnos una propuesta tan contraria al paradigma predominante. Pero al menos lo está considerando. Afortunadamente, hay clientes de diferentes partes de Latinoamérica que sí están disponiéndose, valientemente, al riesgo de cambiar de paradigma para cambiar de resultados.


El paradigma actual parece muy pesado. La tendencia predominante en los actuales “expertos en liderazgo”, por muy distintas que sean unas teorías de otras, tienen algo en común: la gran responsabilidad de todo lo que sucede o no sucede “es del líder”.


El Liderazgo Proactivo


Para mí, también es relevante la responsabilidad del líder. No discuto esto. Me enamoré de la proactividad en 1997. Soy experto en Proactividad Aplicada © y creé el modelo de Liderazgo Proactivo ©, en el cual el líder toma en sus manos la responsabilidad por los procesos de liderazgo. Este modelo tiene la gracia de que se abre a otras manifestaciones del liderazgo, como la del liderazgo de servicio y el liderazgo del maestro.


Pero hace tiempo que dejé de endiosar al liderazgo. Si nos piden que enseñemos o demos coaching en liderazgo, nos basamos en aquellos que valoramos y en nuestro modelo porque lo consideramos un poco más abierto y amplio que otros. El Liderazgo Proactivo © le da al liderazgo la importancia que tiene. Desde el Liderazgo Proactivo, el líder se hace responsable del proceso, elige adecuadamente el objetivo eje con el cual va a liderar y predica con el ejemplo. La base del Liderazgo Proactivo es el autoliderazgo. Pero lo complementamos con el eje de este ensayo: el concepto de seguirazgo, que ya hemos trabajado durante varios años incluyendo aspectos teóricos y ejercicios prácticos. Ya ha tomado una forma tal como para llamarlo “Modelo del Seguirazgo” ©, con competencias actitudinales y conductuales plenamente identificables y entrenables. Combinado con el Liderazgo Proactivo, ha generado lo que hoy constituye el modelo LIPS: Liderazgo Proactivo y Seguirazgo ©, que combina la capacidad de guiar con la de seguir.


Este modelo se hace cargo de que, según el parecer de nuestro equipo de consultores, el gran problema del liderazgo no radica en que no haya buenos líderes ni buenos cursos ni buenos procesos de coaching de habilidades directivas. Que el liderazgo no funcione como debiera es, principalmente, porque faltan buenos seguidores. Por ende, el principal desafío es aumentar la cantidad y la calidad de los seguidores; es decir, entrenarlos en competencias de seguirazgo.


Seguirazgo significa capacidad de seguir. El modelo que recoge este concepto se ha nutrido de ejercicios que hemos realizado en nuestro equipo de consultores principalmente de la mano del actor y director teatral Manuel Miranda Araya. Con Manuel cocreamos las Técnicas de Proactivación ©. Manuel ha aportado a nuestro equipo por más de 10 años una visión muy amplia que ha complementado mi formación con Daniel Taroppio en la Escuela de Psicología Transpersonal-Integral. Profundizar en todo esto tomaría un libro completo que, tal vez, algún día escriba.


Axiomas demasiado simples


Por lo pronto, voy a plantear algunos axiomas comunes a varios de los modelos a los que les hemos dado forma en DOI LAT Consultora Proactiva. Y tal vez lo que más le llame la atención al lector es que se trata simplemente de reflexiones de sentido común basadas en observar y comprender ciertos elementos esenciales del Universo y de los seres humanos, como son las energías femenina y masculina o Yin y Yang.

  • Existe una energía masculina, la de la fuerza y la perseverancia, la del avanzar, de generar nuevas visiones y nuevas metas, la del “movimiento diferenciador”, como la denomina Taroppio. También existe una energía femenina, la de la observación y la paciencia, la de permanecer, de atraer, la de la “trama integradora” (Taroppio).

  • Ambas se vinculan con el liderazgo, pues este se puede ejercer buscando guiar hacia un nuevo espacio o buscando atraer hacia un espacio existente. Ambas se vinculan con el seguirazgo, porque el seguidor puede conectarse tanto con el movimiento diferenciador como con la trama integradora para seguir aquello que le atraiga o que quiera seguir. Un líder puede seducir avanzando o quedándose. El seguidor puede sentirse atraído o decidirse tanto por el desplazamiento como por el abrazo. Por lo tanto, no estoy afirmando que liderar sea masculino y seguir femenino. Ambas acciones pueden tener de Yin y de Yang. De hecho, hoy en día se habla de “liderazgo femenino”, aunque no conozco a demasiadas mujeres que lo practiquen. Muchas aplican una cuota de agresividad o “liderazgo masculino”. Gritan y golpean la mesa para que en los comités de mayoría masculina no las encuentren “tan minas”.

  • El amor también tiene estas energías. El amor es recibir y dar. Y la comunicación tiene su dualidad también: es asertividad (recibir, pedir) y empatía (dar, ofrecer).

  • La dualidad del Universo no es oposición, sino complemento. Así como no existe un equilibrio en dar sin recibir ni en recibir sin dar, lo clave es entender que no puede existir líder sin seguidor. Pero no debemos endilgarle al líder toda la responsabilidad de ser seguido en su movimiento o abrazado en su calma. Como dice el dicho, “It takes two to tango”. Se necesitan dos para bailar tango. Una de las enseñanzas más poderosas para las personas víctimas de violencia familiar es la de no “seguir” soportando eso o dejar de “seguir” al lado del agresor. Requieren aprender a no “seguir” a la persona que les hace daño. Por más duro que suene, la responsabilidad es compartida. Existen el victimario y la víctima; el sádico y el masoquista; el que da y el que recibe; el que quiere querer y el que quiere ser querido (aunque ambos estén errando la forma de lograrlo); no hay agresor sin víctima que acepte estar a su lado como seguidora. De igual manera, no existe el maestro sin el aprendiz ni el líder sin el seguidor. Jesús no habría hecho mucho sin sus discípulos. Estos fueron grandes seguidores. Dejaron todo lo que tenían y todo lo que eran por seguir a su maestro, por dejarse trasformar. “Deja todas tus cosas. Ven y sígueme” fue la invitación. No basta con que usted invite a personas a su fiesta. Esta será una realidad si las personas asisten a su fiesta. Y, si no llegan las personas a quienes invitó, ¿significa eso que es un mal líder o que ya no es “alguien popular”? Mi respuesta es definitiva: ¡no tiene que ver necesariamente con su falta de liderazgo! Tan relevante como eso es si invitó a las personas “correctas”. Esto quiere decir: si las personas invitadas estaban dispuestas a ser buenos seguidores de aquello a lo cual las invitó. No puede existir el liderazgo trasformacional sin personas dispuestas a trasformarse; tampoco el liderazgo motivacional sin personas dispuestas a motivarse. Por si no lo sabe, en estricto rigor, nadie trasforma a nadie ni motiva a nadie. Cada persona se trasforma a sí misma cuando decide seguir los consejos de alguien que le plantea posibilidades de trasformación; y cada quien se motiva a sí mismo cuando convierte algún estímulo en un motivo para la acción. Un líder es más un abridor de posibilidades que un guía. Un líder abre puertas. Los seguidores tienen la libertad de decidir si quieren entrar o no. Otro gran ejemplo de esto es Gandhi. Un líder solamente inspira a quienes desean ser inspirados. Un dictador, a quienes, aunque sea por miedo, están dispuestos a ser sometidos.

Reaprender seguirazgo


Estos axiomas de sentido común nos dan una luz de qué necesitamos recuperar en las organizaciones y en las comunidades actuales. Producto tal vez de tantos líderes que “se nos han caído del pedestal” (políticos, religiosos, economistas), me parece comprensible que a tantas personas les cueste seguir a otras. Otra causa observable es el autoritarismo de la segunda mitad del siglo 20. El profesor mandaba, el jefe mandaba, el dictador mandaba. Y eso hacía que los seguidores no los siguieran por iniciativa propia, sino por obligación. No decidían seguir. Se sentían obligados a hacerlo. Las voluntades estaban doblegadas. Hoy están exacerbadas y prima la autonomía, a mi juicio en general poco sana.



Lo que deben aprender las organizaciones es facilitar y estimular que los colaboradores sigan a sus líderes. Es una capacidad en que muchos se han tornado analfabetos. Pero no se trata de aprenderla, sino de recuperarla. Antes era común. Y a mí me parece muy sencilla de reaprender. Creo que está en la esencia del ser humano. Nos hemos alejado de esta práctica por razones culturales. La humanidad, al evolucionar, en muchos aspectos ha involucionado. Se ha alejado de ciertas características básicas del ser humano. Y ahora se trata de hacer un poco de memoria. No es aprender, sino reaprender el seguirazgo. Creé este neologismo hace algunos años para llamar la atención sobre por qué está fallando el liderazgo.


Pero como capacidad atávica, el seguirazgo no es nada nuevo. La memoria tribal y comunitaria está dormida, pero viva dentro de todos nosotros por más enfermos de occidentalización que estemos. Por más egoístas, autónomos, vanidosos, consumistas, materialistas, capitalistas que nos hayamos hecho culturalmente, nuestras células saben cómo seguir a uno o varios líderes dentro del círculo tribal. Nuestros cuerpos saben también imitar. Nuestra alma también. Y, lo mejor de todo, ¡sabemos pasarlo bien haciéndolo!


El monito mayor


Por más ridículo que les pueda sonar a algunos, recuperar el juego de El monito mayor es un ejercicio muy poderoso. Acabo se señalar que el camino es muy sencillo. Hoy en día los niños tienen grandes conflictos porque juegan menos a esos juegos que nos enseñaron, a muchos, a trabajar en equipo, a tener un liderazgo compartido, con turnos, a tomar roles distintos según la ronda o el día. Podía haber un primus inter pares en la pandilla del barrio o de la escuela. Pero todos podían proponer qué juego jugar y los demás estaban llanos a hacerle caso a quien tomaba el liderazgo. Y negociábamos: “Bueno. Juguemos al pillarse, pero después al Un, dos tres, momia”.


El niño de 2017 está encerrado en su celular o su ipad igual que los adultos lo estamos encerrados en nuestro cubículo en las oficinas corporativas de las grandes organizaciones.


Volver a los espacios comunes, a los tiempos de compartir, de mirarse a la cara, de preguntarse en una reunión: “¿Y ahora qué hacemos?”, sin que nadie esté esperando que sea necesariamente el jefe el que conteste la pregunta. Cualquiera puede proponer el juego. Cualquiera puede ser el monito mayor. Tal vez sea el jefe quien lo haga primero. Pero quizás este también entienda que, si quiere que en los próximos juegos lo vuelvan a seguir con ganas, le convendría más plantear: “Esta vez, yo los sigo. ¿Quién quiere ser el monito mayor?”.


Si el líder quiere que lo sigan, una buena estrategia es mostrar cómo seguir a los demás. Las personas aprendemos por el ejemplo. Si nos odian, odiamos; si nos mandan, queremos mandar. Si gritamos, nos gritarán. De la misma manera, si seguimos, querrán seguirnos. Enseñemos a seguir siguiendo a otros. ¿Qué espera un jefe de sus subordinados si, al plantearles una tarea que a su vez le pidieron de más arriba, les habla mal de la tarea o de quienes se la encomendaron?


Conviértanse los líderes en buenos seguidores, y los seguirán. No se gana el derecho a mandar quien no sabe obedecer. El mejor general es el que fue buen soldado; no el díscolo.


Y conviértanse también los seguidores en buenos seguidores (sigan por iniciativa propia; aprendan a obedecer sin cuestionar tanto cuando otro es el monito mayor) y podrán hacer que los sigan (o sea, liderar) cuando a ellos les toque el rol de monito mayor.


Quienes endiosan el liderazgo olvidan algo vital: las personas que trabajan en las organizaciones son adultas. Por lo tanto, la frase “Están grandecitos ya” debiera sonar más en la conciencia del líder. Así debiera entenderla y repetirla interiormente el líder. Que no se eche a morir si no lo están siguiendo. No es necesariamente un mal líder. Pero sí es cierto que los otros no han querido seguirlo. Por eso los seguidores debieran hacer un mea culpa: “Estamos grandecitos ya”. Y ponerse a seguir. También es cuestión de conciencia. No seguir al líder no es sinónimo de autonomía o seguridad, sino de egoísmo y falta de respeto o al menos consideración. Quien nunca siguió a su jefe, ¿de verdad se siente con el derecho a exigir que lo sigan a él cuando le toque ser el jefe?


Además, el juego de seguir y liderar es divertido y catalizador de la creatividad. Estoy seguro de que, cuando reaprendamos a seguir, nos ganaremos el derecho de que aparezcan, entre tantos seguidores, muy buenos líderes. Serán de aquellos a quienes valdrá la pena seguir cuando nos ofrezcan juegos maravillosos, entretenidos, desafiantes, que saquen lo mejor de nuestra creatividad y nuestra coordinación, como el monito mayor. Y apuesto a que esos líderes nos preguntarán algo así como: “¿Qué juego creen que podemos inventar para pasarlo bien? ¡Yo los sigo!”.




Las cuatro patas de la mesa




Entre nuestros modelos de trabajo en equipo, está el de Los 4 Pilares de los Equipos Efectivos y Colaborativos ©. Lo creamos a partir de nuestras observaciones de equipos que son equipo. Y buscamos identificar en sus prácticas lo que llamamos también “las cuatro patas de la mesa”. Estas patas son las que hacen que la mesa permanezca derecha, bien asentada. Si cualquiera de las patas cojea, es señal de la necesidad de generar un plan de acción de mejoramiento. Entendidos como cimientos o pilares, son los que permiten que el equipo tenga una base estable sobre la cual construir Las 10 C de los Equipos Efectivos y Colaborativos ©. Dibujamos este modelo complementario como un gran edificio de 10 pisos, que son factores críticos de éxito para que el desempeño y el rendimiento del equipo alcancen un nivel 10.


Ya escribiré más en profundidad sobre el trabajo en equipo. Ahora mencionare los cuatro pilares y me detendré en aquellos que se relacionan más directamente con el liderazgo y el seguirazgo. Los pilares son (no necesariamente en este orden de importancia, pues los cuatro son igual de relevantes y se conectan unos con otros):


- Los objetivos compartidos.

- El nosotros.

- La sinergia.

- El liderazgo y la responsabilidad compartidos.


El más relacionado con el tema que nos convoca en este texto es el último pilar mencionado. Desde el aspecto de la responsabilidad, se refiere a que todos tienen un grado de responsabilidad en el desempeño y el rendimiento del equipo. Por responsabilidad, entendemos la capacidad de tomar en las propias manos algo, de hacerse cargo, de solucionar, de lograr que el compromiso no sea una intención o una declaración, sino una acción concreta. Hacerse responsable es pasar a conscientemente de la promesa a la acción.



Es una idea comúnmente aceptada en las teorías del trabajo en equipo que existe una responsabilidad individual. Es la que le corresponde a cada uno de los integrantes en sus funciones. También se suele destacar que lo que cada cual hace o deja de hacer afecta las funciones del equipo como tal o de alguno de los integrantes en específico. Es la clásica imagen de la cadena y sus eslabones. Desde ella, podemos hablar de una responsabilidad personal con el equipo.


Pero la responsabilidad a la que me refiero va más allá de la suma de eslabones. Responsabilidad compartida significa que, en un equipo, aunque cada uno tenga sus responsabilidades individuales, existe una responsabilidad colectiva aun más radical. Es sinérgica, corresponde al nosotros y está orientada hacia los objetivos compartidos.


Si un integrante del equipo falta porque, por ejemplo, se enfermó, la responsabilidad por realizar el trabajo con efectividad es de todo el equipo, y para ello el equipo necesita tener un espíritu colaborativo, sinérgico, de cuerpo, de organismo, de un “nosotros” superior al individuo que no pudo estar.


El individuo es parte del organismo y lo conforma. Pero el organismo tiene vida propia. Desde la perspectiva organísmica, nadie es imprescindible. Esto no es una subvaloración del individuo, sino una valoración mayor de la comunidad como tal, como un solo cuerpo. El individuo es ampliamente valorado como órgano o como célula del organismo. Pero se trata de evitar la sobrevaloración de él, en el entendido de que, si alguien falta, el espíritu colaborativo permite al equipo seguir cumpliendo al menos las funciones básicas de esa persona. Si una parte del organismo no está funcionando no quiere decir que el organismo como tal no lo esté; salvo que ocurriera una falla multisistémica. Pero eso ya es otro tema.


Desde la responsabilidad compartida, todos los integrantes del equipo son importantes, pero nadie es indispensable en sí mismo, porque el “nosotros” sigue funcionando falte quien falte. La responsabilidad compartida tiene muchas aristas más, que dejaremos para otro ensayo.


Liderazgo compartido según competencias


En cuanto al liderazgo compartido, se refiere principalmente a que, aunque un equipo normalmente tiene un líder que ejerce el rol de primus inter pares, todos pueden tomar el liderazgo de distintos proyectos o funciones. Los liderazgos se asumen según las competencias de cada integrante del equipo. La manera más directa de aplicar esto es que ejerza el liderazgo de un proyecto o una función quien tiene las mayores competencias para ello. Esa persona puede ofrecerse por iniciativa propia o bien puede recibir la asignación del primus inter pares o de los demás compañeros de equipo.


Hay autores que acuñan el concepto de “liderazgo distribuido”, como Nigel Bennett y James Spillane. Es muy similar, con el matiz de que pone énfasis en un liderazgo en que las distintas especialidades están distribuidas entre muchos, no entre pocos. Varios líderes en el equipo están facultados para realizar y liderar las mismas funciones y tareas. Tiene una orientación al trabajo en red y en educación.


También se dan otras formas de ejercer el liderazgo compartido. Por ejemplo, generar liderazgos rotativos. Esto permite que las personas se vayan empoderando, es decir, desarrollando nuevas competencias. Desde la práctica de los liderazgos rotativos, asumir el liderazgo de un proyecto o una función es una estrategia de gestión del talento y de gestión por competencias. El colaborador aprende haciendo. La responsabilidad que toman los integrantes del equipo por el liderazgo de un proyecto puede ser uno de los mayores alicientes para empoderarse en competencias nuevas.


Desde el liderazgo compartido, puede faltar el líder principal y el equipo seguir funcionando de manera efectiva y colaborativa. De hecho, una de las características que considero más valiosas en un líder es la capacidad de no estar. Otra es la capacidad de formar a otros líderes. Pienso que el líder que necesita estar encima de todo para que las cosas funcionen de manera efectiva en realidad está aplicando un pésimo liderazgo. Si alguien necesita estampar su firma en todos los documentos y que todas las decisiones y las tareas pasen en algún momento por sus manos, es porque no ha empoderado a sus seguidores para que las tareas se realicen sin que él esté en el trono de autoridad máxima.


Como señalé más atrás, uno de los conflictos recurrentes entre los niños es quién manda en el juego: “¡Es que tú no me haces caso! ¡Es que tú no haces lo que yo te digo! ¡Las reglas no son así!”. Y el otro responde: “¿Y por qué tengo que hacer lo que tú dices? ¿Por qué tienes que mandar tú? A mí no me gusta de esa manera”.


Uno de los más interesantes desafíos, tanto para los niños en los juegos como para los colaboradores en las organizaciones, es aprender a rotarse en los roles. Una de las gracias de los juegos es la creatividad. Las reglas ayudan. Pero no son lo único por respetar o aprender de los juegos. Las reglas pueden ir variando según quién guíe el juego en ese momento. Esto fomenta la flexibilidad, la creatividad, la apertura al cambio, la responsabilidad y el liderazgo compartidos y otras competencias que se requieren para que las organizaciones y las comunidades evolucionen y no se queden pegadas en un statu quo que funciona pero que no les permite crecer. Que en las organizaciones apliquemos más las capacidades que se requieren para jugar ayudaría muchísimo.


Es importante que los niños aprendan a fijar reglas y guiar. Pero, para eso, los demás deben aprender a atender las reglas y a seguir a quien está guiando. Recalco que no conozco mejor juego para esto que El monito mayor.



Follow the leader!



Los adultos vamos perdiendo la capacidad de juego y cayendo en el “Siempre se ha hecho así” o en el “Así lo establece el procedimiento”. Y para qué decir en el “Aquí mando yo, así que se hace como yo digo”. Para el sistema predominante, todavía liderar es sinónimo principalmente de mandar. Pero se ha perdido lo lúdico del juego de Simón manda. Para mí, la entretención no está solamente en la creatividad y el liderazgo de Simón, sino también en la capacidad de seguir y hacer lo que dice Simón, sobre todo cuando se trata de algo difícil. La canción Follow the leader ayuda, en los seminarios o talleres corporativos, a jugar a una variante muy lúdica y divertida del liderar-seguir.



También existe la variante de que, en una fiesta familiar o comunitaria, alguien entra al medio del círculo y marca y propone los pasos creativos que a él le fluyen con cualquier canción. Los demás entienden que les corresponde observar y seguir. Y saben que se rompe la magia del juego si juzgan, menosprecian o se abstienen. Para que el líder lidere, los seguidores tienen disposición emocional o racional. Deciden seguirlo y se motivan a hacerlo: pasan de la intención a la acción. Actitudes emocionales, racionales y motivacionales se aglutinan en una sola acción y generan entusiasmo y diversión.


El seguirazgo, por lo tanto, es clave para que funcione el pilar del liderazgo compartido en los equipos efectivos y colaborativos. Aunque se ha perdido en muchas organizaciones, en aquellas donde existe excelencia en el desempeño y alto rendimiento todavía saben jugarlo, al menos a veces. Lo hacen con mayor facilidad en las situaciones de crisis: habiendo menos personal y requerimientos más desafiantes, sacan fuerzas de flaqueza y generan una sinergia superior a la normal. A la cadena le faltan eslabones y está siendo tirada por situaciones de alto estrés. Pero el equipo o la organización completa se las ingenian, organísmicamente, para amarrar o estirar esa cadena sin que se corte.


Si los equipos se han entrenado en cambiar rápidamente los pasos de baile con personas que marcan diferentes maneras de bailar, estará mucho mejor preparado para la efectividad y la colaboración en situaciones normales o de crisis.


Los entrenamientos de seguirazgo se pueden efectuar mediante múltiples metodologías. Nosotros generamos las Técnicas de Proactivación © y el Modelo del Seguirazgo ©. Pero solemos combinarlas con otras más sencillas y conocidas, como el baile. En los coachings de equipos o los talleres de aprendizaje, tal vez algunos lo hagan mejor que otros al bailar. ¿Qué importa? El juego se trata de liderar y seguir, no de competir por quién se destaca y quién desluce.


Y, en las organizaciones, este juego pasa a ser una herramienta poderosísima de competencias actitudinales y conductuales esenciales para el crecimiento integral, saludable y sustentable de la organización y de quienes la conforman.


Los equipos, al aplicar responsabilidad y liderazgo compartidos, se tornan poderosamente efectivos y colaborativos. Esta pata de la mesa resulta fundamental para mantener la mesa derecha y firme. De las cuatro, es, por lo que hemos observado, una de las que más suelen cojear. La principal razón es que sigue predominando la creencia de que el líder manda y de que, en las organizaciones, “todo cambio viene de arriba”. Actualmente, con el agravante de que la mayoría de los colaboradores no están dispuestos a seguir los cambios solicitados ni al líder que los solicita. Es la paradoja del liderazgo actual: se cree que liderar es mandar, pero pocos quieren obedecer.


Las 6 competencias básicas del seguirazgo


El yo a veces guía y a veces sigue. Puede alternar entre la asertividad y la empatía; entre el liderazgo y el seguirazgo; entre el pedir y el ofrecer. Y lo mismo ocurre con el tú. Simplemente se invierten los roles. Sobre la base de intercambiar las maneras personales de dar y de recibir, se va constituyendo una cultura propia, que es la del nosotros. Un nosotros puede estar conformado desde una dupla hasta una familia, un equipo, una organización, una comunidad, un país, un continente y una humanidad. Las culturas recogen los aportes individuales y los convierten en algo superior a las personas que las conformaron.


Cada “nosotros” basa su sustentabilidad en la confianza y la comunicación entre el yo y el tú que lo conforman. Por lo tanto, las relaciones interpersonales positivas y nutritivas son fundamentales para el liderazgo, el seguirazgo y el trabajo en equipo.


¿Qué es exactamente seguir? Las competencias del seguirazgo son varias. Aquí están las principales:

  1. Conectarse con el otro: estar en presencia plena cada vez que estamos trabajando con otro o en un nosotros.

  2. Seguir el curso del pensamiento del otro cuando se comunica con nosotros; es decir, aplicar escucha activa y efectiva (verbal, no verbal y paraverbal), y empatía (racional, emocional y motivacional). Toda la línea de la inteligencia empática, la inteligencia asertiva y la inteligencia relacional nos enseña a escuchar y empatizar antes de asertivar. “Procure primero comprender y luego ser comprendido”, nos enseñaba el gran maestro Stephen Covey. Es otra cuestión de sentido común. Es más fácil que alguien nos siga o nos obedezca si nosotros comprendimos primero lo que le sucede. Escuchar es a ser escuchado como guiar es a seguir. Dele al otro lo que este necesita de usted y el otro tendrá mucha mayor disposición a darle lo que usted necesita de él.

  3. Seguir instrucciones: no basta con entender y asentir ante las instrucciones. Se trata de seguir las instrucciones en la acción. Si usted tiene ideas distintas de cómo sería más efectivo hacer las cosas, se la puede plantear en su momento al instructor. Pero practique también la obediencia. Haga lo que se le pidió y como se le pidió. Haga lo que, de palabra, se comprometió a hacer. El verdadero compromiso no está en las declaraciones, sino en las acciones.

  4. Seguir el ejemplo del otro: aprender de lo que el otro hace; imitarlo, duplicarlo, atender al modelamiento de actitudes y conductas que él está guiando.

  5. Dejarse influir: seguir a otros, aprender de otros, probar otras maneras de hacer las cosas nos puede empoderar enormemente. Se potencia nuestra capacidad de adaptación al cambio, nuestra flexibilidad, nuestra creatividad. Algunos piensan que, si se dejan influir, muestran inseguridad o falta de carácter. En mi opinión, el trasfondo principal es exactamente lo contrario: quienes no se dejan influir no están dispuestos a salir de la zona cómoda o a disminuir la cuota de poder que les hace sentir la seguridad exterior que les hace falta en su interior. Quien no tolera que discutan sus ideas carece de seguridad. Y eso es, lisa y llanamente, por miedo. El antónimo del miedo (en las teorías de las emociones básicas) es la agresividad. Comúnmente, los que sienten miedo se pasan a la emoción contraria: muestran rabia o agresividad para ocultar sus temores. Tener seguridad de las propias creencias no es cerrarse en ellas y cerrarse a escuchar otras. Esto sería falta de tolerancia y exceso de rigidez. Como mencioné en mi libro El secreto del junco (Ediciones B, Sello Vergara, 2009), el vidrio no se rompe por frágil, sino por rígido y duro. No es flexible. Las personas de poca flexibilidad y mucha rigidez pueden lograr mandar, pero no liderar en el sentido de influir positiva y nutritivamente. Tampoco crecen interiormente. Quienes creen que se las saben todas y que las cosas deben hacerse a su manera dejan de evolucionar. Las creencias surgen para servirnos, no para que nosotros les sirvamos. Quienes creen demasiado en sus creencias terminan convirtiéndose en esclavos de ellas. La persona de creencias cegadas y sesgadas o para quien las creencias son demasiado fundamentales se torna fundamentalista. Las creencias surgen para ser orientaciones, faros, guías y que no nos perdamos en el mundo. Pero, cuando una creencia se torna demasiado fundamental, se trasforma en una funda mental, que cubre la mente y la aisla de nuevas influencias. Quien no está abierto a ideas nuevas se estanca. Le sucede lo que a la poza que no renueva el agua que entra y sale de ella. El agua estancada se pudre. En cambio, dejarse influir, dejarse refrescar y renovar nos hace fluir. Ser un buen seguidor, tal como el agua sabe seguir el relieve que da forma al arroyo al cual pertenece y que conforma, nos hace avanzar por la vida.

  6. Valorar e incentivar la diversidad: actuar con creatividad y mejoramiento continuo implica, puntualmente, buscar a personas que aporten nuevas miradas y otras ideas. ¿Usted tiene la seguridad de ser el líder más cappo di tutti? ¿Incluso le consta que es visto así por los demás? Con mayor razón, no tenga miedo de que los demás presenten puntos de vista distintos o contrarios a los suyos. Como nos enseñó el presidente Kennedy, un buen líder sabe rodearse de personas más inteligentes que él. Motive la creatividad y la diversidad. Motive los aportes. Tenga disposición a recibir: ideas, puntos de vista divergentes, nuevos análisis, sugerencias descabelladas. Cuando en un equipo dos personas piensan y sienten exactamente igual en todo, una de las dos sobra. Si le sucede esto con otra persona, significa que sobra la otra o, peor aun, está de más usted. Si quiere seguidores clones, va por un camino muy lento. Busque seguidores que aporten diversidad. Hágalo, obviamente, dentro de un marco básico de la cultura organizacional existente, pero consciente de que las culturas van evolucionando con savia nueva. Aclare también los aspectos en que usted “cortará el queque”, o sea, los temas y los procedimientos en que usted tiene el rol de decir la última palabra. Pero aplique apertura y flexibilidad: escuche, empatice, aprenda, abra posibilidades, tenga disposición a mejorar. Mientras más elementos de juicio obtenga de sus colaboradores, mejor podrá guiar a quienes ahora estarán más dispuestos a escuchar lo que el juicio de usted tiene para aportarles. Y les facilitará convertirse en seguidores.

Dar para recibir; seguir para ser seguido



Las competencias anteriores se pueden resumir en una: dar para recibir. Es una estrategia sencilla. Si le surge la objeción de un posible abuso del otro hacia usted (“Es que se aprovechan”, “Les das la mano y te toman el codo”, “Hay subordinados que abusan de mi confianza”), significa probablemente que debe fortalecer su asertividad y que ha caído en la sobreempatía.


Por el contrario, si le cuesta seguir, trabaje en fortalecer su empatía y disminuir su don de mando. ¡Pero cuidado!: que aprenda a seguir no significa que debe irse al otro extremo y estar dispuesto a convertir a los demás siempre en sus líderes.


Como todo en la vida, es una cuestión de equilibrio: así como no sirve el liderazgo sin el seguirazgo, este no existe sin el liderazgo. Pase de seguir a guiar y de guiar a seguir; de dar a recibir y de recibir a dar. Ese es el juego principal. Es el juego de la armonía, del intercambio de roles, del amor. Y usted ya sabe cómo se llama el juego, sobre todo si, de niño, aprendió a jugarlo. Usted es una persona adulta, pero también sabe ser un simple, divertido y maravilloso monito. Y, en su fuero interno, sabe que la vida y el trabajo pueden seguir siendo para pasarlo bien y moverse con entusiasmo. También sabe que nunca es tarde para aprender. Y tampoco para desaprender ni para reaprender.


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Daniel Alejandro Seisdedos Reyes director gerente de DOI LAT Consultora Proactiva www.doi.lat

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